La transformation ne commence pas par la technologie, mais par les personnes

Les nouvelles technologies et les bonnes idées ne suffisent pas à garantir la pérennité d’une organisation dans le monde actuel, affirme le networker Dominik Winter. Il explique pourquoi les organisations ne peuvent rester aptes à affronter l’avenir que si elles intègrent l’évolution permanente dans leur ADN.

En tant que chef Transformation et innovation du Groupement Défense, Dominik Winter accompagne le développement de l’Armée suisse. Parallèlement, il a contribué pendant neuf ans, en qualité de président de QueerOfficers, au dialogue sur la diversité au sein de l’armée de milice suisse.

Dominik, tu es chef Transformation et innovation du Groupement Défense. En quoi consiste ta fonction?
Beaucoup associent d’abord l’innovation à l’introduction de nouvelles technologies. Mais notre mission est plus large. Nous aidons le Groupement Défense à évoluer en tant qu’organisation afin qu’il puisse continuer à remplir sa mission à l’avenir. Cela concerne la numérisation, la gestion des connaissances, l’intelligence artificielle, les nouvelles formes de collaboration ou encore la gestion de projet. Mais, au fond, la question est toujours la même: comment rendre plus adaptable une organisation qui compte environ 10 000 collaborateurs?

Que signifie la transformation dans ce contexte?
Nous ne savons pas précisément quelles seront les exigences posées à une organisation de défense dans dix ou vingt ans. Dans un tel contexte, la planification atteint rapidement ses limites. Il est plus important de pouvoir réagir rapidement. Or, ni les personnes, ni les structures, ni les organisations n’en sont spontanément capables. Pour moi, la transformation consiste à créer systématiquement les conditions nécessaires à cette capacité d’adaptation.

Qu’est-ce qui rend cette tâche particulièrement exigeante au sein de l’administration fédérale?
Notre organisation est conçue pour garantir la stabilité, et ce pour de bonnes raisons. La sécurité repose sur la fiabilité. Dans le même temps, le monde politique attend de nous que nous devenions plus rapides, plus efficaces et plus innovants. Ces deux objectifs peuvent parfois entrer en tension.

Une grande partie de notre travail consiste donc à associer les personnes au processus. Personne ne change sa manière de travailler simplement parce que quelqu’un lui dit qu’elle doit changer.

Comment y parvenir?
Mon supérieur utilise à ce propos une belle image, celle du guide de montagne. Il ne peut pas simplement rester au pied de la montagne et crier à ses clients ce qu’ils doivent faire. Il les prépare, leur donne les compétences nécessaires, puis gravit la montagne avec eux.

Nous n’essayons donc pas d’imposer les changements, mais de proposer des solutions concrètes qui améliorent réellement le quotidien professionnel. Si ces solutions renforcent en même temps la capacité d’adaptation, nous faisons un pas de plus vers une organisation transformée.

Auparavant, vous vous concentriez fortement sur l’innovation. Aujourd’hui, vous parlez délibérément de transformation. Pourquoi?
Pendant plusieurs années, nous avons développé un système de gestion de l’innovation qui obtient de très bons résultats en comparaison internationale. Mais nous avons appris une chose essentielle: l’innovation, à elle seule, ne transforme pas une organisation.

Les nouvelles technologies ou les bonnes idées ne suffisent pas si, parallèlement, la culture, les processus ou les conditions-cadres n’évoluent pas. C’est pourquoi nous abordons aujourd’hui consciemment la transformation dans son ensemble.

Quel enseignement les entreprises peuvent-elles en tirer?
La capacité d’adaptation devient l’une des compétences les plus importantes qui soient. Chaque organisation devrait régulièrement se demander: pourrions-nous continuer à exister si notre marché, notre clientèle ou les conditions économiques changeaient fondamentalement?

La transformation ne signifie pas qu’il faut tout réinventer. Elle consiste à se poser consciemment ces questions et à élaborer suffisamment tôt des réponses adaptées.

Tu as été président de QueerOfficers pendant neuf ans, jusqu’au début de cette année. Il s’agit d’un rôle très différent.
Exactement. Ma fonction actuelle n’a rien à voir avec la gestion de la diversité. D’autres services de l’administration fédérale en sont responsables. QueerOfficers est une association indépendante qui défend les intérêts des membres queer de l’armée de milice suisse et entretient le dialogue avec l’armée.

Comment l’Armée suisse a-t-elle évolué durant cette période?
Je constate une nette normalisation. Dans de nombreux domaines, les questions liées à l’orientation sexuelle sont aujourd’hui devenues tout à fait naturelles. C’est une évolution réjouissante.

La gestion de la diversité reste néanmoins importante. Une armée de milice réunit précisément des personnes aux origines, aux expériences et aux réalités de vie très différentes. Utiliser consciemment ce potentiel rend finalement une organisation plus forte.

Il y a quelques années, tu disais que l’armée constituait un environnement difficile pour la gestion de la diversité. Le formulerais-tu encore ainsi aujourd’hui?
Je dirais aujourd’hui que le contexte est devenu plus difficile. Nous assistons actuellement, dans de nombreux pays, à une polarisation accrue. La diversité est parfois remise en question de manière plus fondamentale qu’il y a encore quelques années. Les organisations ressentent cette évolution tout autant que les entreprises.

Dans une période marquée par une incertitude croissante, je considère pourtant la diversité comme particulièrement précieuse. La pluralité des perspectives renforce la capacité d’une organisation à réagir à des défis nouveaux et inattendus.

Quelle importance la diversité revêt-elle pour l’armée?
La diversité n’est pas une fin en soi. Elle permet de trouver de meilleures solutions et d’utiliser au mieux les compétences disponibles. Ou, comme l’a un jour formulé un ancien chef de l’Armée: «La diversité est une force de combat.»

Il est intéressant de constater que la pluralité, c’est-à-dire la diversité des regards portés sur les sujets, rend précisément une organisation plus adaptable. C’est peut-être là que mes deux rôles se rejoignent.

Après neuf ans, tu as quitté la présidence de QueerOfficers. Pourquoi?
Une association a elle aussi besoin de renouvellement. C’est précisément pour cette raison que le moment me semblait venu de laisser la place à de nouvelles idées et à d’autres priorités. Il est réjouissant de voir de nouvelles personnes assumer désormais des responsabilités et apporter leurs propres impulsions.