Transformation beginnt nicht mit Technologie, sondern mit den Menschen

Neue Technologien oder gute Ideen reichen nicht aus, um als Organisation in der heutigen Zeit bestehen zu können sagt Networker Dominik Winter. Er erklärt, weshalb Organisationen nur dann zukunftsfähig bleiben, wenn sie die ständige Weiterentwicklung in ihre DNA aufnehmen.

Als Chef Transformation und Innovation der Gruppe Verteidigung unterstützt Dominik Winter die Weiterentwicklung der Schweizer Armee. Parallel dazu prägte er während neun Jahren als Präsident von QueerOfficers den Dialog über Diversity in der Schweizer Milizarmee.

Dominik, du bist Chef Transformation und Innovation der Gruppe Verteidigung. Worum geht es in deiner Funktion?
Viele verbinden Innovation zuerst mit der Einführung neuer Technologien. Unsere Aufgabe ist aber breiter. Wir unterstützen die Gruppe Verteidigung dabei, sich als Organisation weiterzuentwickeln, damit sie ihren Auftrag auch in Zukunft erfüllen kann. Dabei geht es um Digitalisierung, Wissensmanagement, Künstliche Intelligenz, moderne Zusammenarbeit oder Projektmanagement – letztlich aber immer um die Frage, wie wir eine Organisation mit rund 10’000 Mitarbeitenden anpassungsfähiger machen.

Was bedeutet Transformation in diesem Zusammenhang?
Wir wissen heute nicht genau, wie die Anforderung an eine Verteidigungsorganisation in zehn oder zwanzig Jahren aussehen wird. Planen funktioniert da schlecht. Besser ist es, rasch reagieren zu können. Was Menschen, Strukturen und Organisationen nicht einfach so können. Transformation bedeutet für mich, diese Anpassungsfähigkeit systematisch möglich zu machen.

Was macht das in einer Bundesverwaltung besonders anspruchsvoll?
Unsere Organisation ist auf Stabilität ausgelegt – und das aus gutem Grund. Sicherheit lebt von Verlässlichkeit. Gleichzeitig erwartet die Politik, dass wir schneller, effizienter und innovativer werden. Diese beiden Ziele stehen manchmal in einem Spannungsverhältnis.

Deshalb besteht ein grosser Teil unserer Arbeit darin, Menschen mitzunehmen. Niemand verändert seine Arbeitsweise allein deshalb, weil jemand sagt, sie müsse sich ändern.

Wie gelingt das?
Mein Chef verwendet dafür das schöne Bild eines Bergführers. Der kann auch nicht von unten hochrufen, was zu tun sein. Er bereitet seine Kunden vor, befähigt sie und geht dann gemeinsam mit ihnen den Berg hinauf.

Wir versuchen deshalb nicht, Veränderungen zu verordnen, sondern konkrete Lösungen anzubieten, die den Arbeitsalltag tatsächlich verbessern. Wenn diese Lösungen dann eben die Anpassungsfähigkeit verbessern, sind wir einen Schritt weiter in Richtung der transformierten Organisation.

Ihr habt euch früher stark auf Innovation konzentriert. Heute sprecht ihr bewusst von Transformation. Weshalb?

Wir haben während Jahren ein Innovationsmanagement aufgebaut, das im internationalen Vergleich sehr gut abschneidet. Dabei haben wir aber etwas Wichtiges gelernt: Innovation allein verändert eine Organisation nicht.

Neue Technologien oder gute Ideen reichen nicht aus, wenn sich gleichzeitig Kultur, Prozesse oder Rahmenbedingungen nicht weiterentwickeln. Deshalb beschäftigen wir uns heute bewusst mit Transformation als Ganzem.

Welche Erkenntnis daraus können Unternehmen mitnehmen?

Anpassungsfähigkeit wird zu einer der wichtigsten Fähigkeiten überhaupt. Jede Organisation sollte sich regelmässig fragen: Würden wir auch bestehen, wenn sich unser Markt, unsere Kundschaft oder die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen grundlegend verändern?

Transformation bedeutet nicht, alles neu zu machen. Sie bedeutet, sich diese Fragen bewusst zu stellen und rechtzeitig Antworten darauf zu entwickeln.

Du warst bis Anfang Jahr während neun Jahren Präsident von QueerOfficers. Das ist eine ganz andere Rolle.

Genau. Meine heutige Funktion hat nichts mit Diversity-Management zu tun. Dafür sind innerhalb der Bundesverwaltung andere Stellen zuständig. QueerOfficers ist ein unabhängiger Verein, der sich für die Anliegen queerer Angehöriger der Schweizer Milizarmee engagiert und den Dialog mit der Armee pflegt.

Wie hat sich die Schweizer Armee in dieser Zeit verändert?

Ich erlebe eine deutliche Normalisierung. Themen rund um sexuelle Orientierung sind heute vielerorts selbstverständlich geworden. Das ist eine erfreuliche Entwicklung.

Gleichzeitig bleibt Diversity-Management wichtig. Gerade eine Milizarmee bringt Menschen unterschiedlichster Herkunft, Erfahrungen und Lebensrealitäten zusammen. Dieses Potenzial bewusst zu nutzen, macht eine Organisation letztlich stärker.

Vor einigen Jahren hast du gesagt, die Armee sei ein schwieriges Umfeld für Diversity-Management. Würdest du das heute noch so formulieren?

Ich würde heute sagen: Das Umfeld ist schwieriger geworden. Wir erleben derzeit in vielen Ländern eine stärkere Polarisierung. Diversity wird teilweise grundsätzlicher hinterfragt als noch vor wenigen Jahren. Diese Entwicklung spüren Organisationen genauso wie Unternehmen.

Gerade in einer Zeit zunehmender Unsicherheit halte ich Diversität jedoch für besonders wertvoll. Unterschiedliche Perspektiven erhöhen die Fähigkeit einer Organisation, auf neue und unerwartete Herausforderungen zu reagieren.

Welche Bedeutung hat Diversity für die Armee?

Diversität ist kein Selbstzweck. Sie hilft, bessere Lösungen zu finden und die vorhandenen Fähigkeiten optimal zu nutzen. Oder, wie es der ehemalige Chef der Armee einmal formulierte: «Diversität ist Kampfkraft.» Interessanterweise macht gerade die Vielfalt, also eine vielfältige Sicht auf Themen, eine Organisation anpassungsfähiger. So verbinden sich vielleicht meine beiden Rollen.

Nach neun Jahren hast du das Präsidium von Queer Officers abgegeben. Weshalb?

Auch ein Verein braucht Erneuerung. Gerade deshalb war für mich der richtige Zeitpunkt gekommen, Platz für neue Ideen und andere Schwerpunkte zu schaffen. Es ist schön zu sehen, dass nun neue Menschen Verantwortung übernehmen und ihre eigenen Impulse einbringen.