La trasformazione non inizia dalla tecnologia, ma dalle persone

Secondo il Networker Dominik Winter, nuove tecnologie o buone idee non bastano per permettere a un’organizzazione di affrontare le sfide del presente. Ci spiega perché le organizzazioni possono restare pronte per il futuro solo se integrano il miglioramento continuo nel proprio DNA.

In qualità di responsabile Trasformazione e innovazione del Gruppo Difesa, Dominik Winter sostiene l’evoluzione dell’Esercito svizzero. Parallelamente, per nove anni ha contribuito a plasmare il dialogo sulla diversità nell’esercito di milizia svizzero come presidente di QueerOfficers.

Dominik, sei responsabile Trasformazione e innovazione del Gruppo Difesa. Di cosa ti occupi concretamente?
Molti associano innanzitutto l’innovazione all’introduzione di nuove tecnologie. Il nostro compito è però più ampio. Sosteniamo il Gruppo Difesa nel proprio sviluppo organizzativo, affinché possa continuare a svolgere il suo mandato anche in futuro. Ci occupiamo di digitalizzazione, gestione delle conoscenze, intelligenza artificiale, nuove forme di collaborazione e gestione dei progetti. In definitiva, però, la domanda è sempre la stessa: come rendere più adattabile un’organizzazione con circa 10’000 collaboratori?

Che cosa significa trasformazione in questo contesto?
Oggi non sappiamo con precisione quali saranno le esigenze di un’organizzazione per la difesa tra dieci o vent’anni. In una situazione del genere, pianificare è difficile. È più importante riuscire a reagire rapidamente, ma personale, strutture e organizzazioni non sono automaticamente in grado di farlo. Per me trasformazione significa creare in modo sistematico le condizioni necessarie per questa capacità di adattamento.

Che cosa rende questo processo particolarmente impegnativo all’interno dell’Amministrazione federale?
La nostra organizzazione è concepita per garantire stabilità, e per buone ragioni. La sicurezza si fonda sull’affidabilità. Allo stesso tempo, la politica si aspetta che diventiamo più rapidi, efficienti e innovativi. Questi due obiettivi possono talvolta entrare in contrapposizione.

Per questo una parte importante del nostro lavoro consiste nel coinvolgere le persone. Nessuno cambia il proprio modo di lavorare soltanto perché qualcuno gli dice che deve farlo.

Come ci riuscite?
Il mio ufficiale superiore utilizza lametafora della guida alpina, che trovo azzeccata: una guida  non può limitarsi a gridare dal basso che cosa bisogna fare. Prepara i propri clienti, dà loro gli strumenti necessari e poi sale insieme a loro.

Per questo non cerchiamo di imporre i cambiamenti, ma di offrire soluzioni concrete che migliorino davvero la quotidianità lavorativa. Quando queste soluzioni contribuiscono anche ad accrescere la capacità di adattamento, facciamo un ulteriore passo verso un’organizzazione trasformata.

In passato vi siete concentrati molto sull’innovazione. Oggi parlate consapevolmente di trasformazione. Perché?
Per anni abbiamo sviluppato un sistema di gestione dell’innovazione che ottiene ottimi risultati nel confronto internazionale. Nel farlo, però, abbiamo imparato qualcosa di importante: l’innovazione da sola non cambia un’organizzazione.

Nuove tecnologie o buone idee non bastano se, allo stesso tempo, non evolvono anche la cultura, i processi e le condizioni quadro. Per questo oggi affrontiamo consapevolmente la trasformazione nel suo insieme.

Che cosa possono imparare le aziende da questa esperienza?
La capacità di adattamento diventerà una delle competenze più importanti in assoluto. Ogni organizzazione dovrebbe chiedersi regolarmente: saremmo ancora in grado di esistere se il nostro mercato, la nostra clientela o le condizioni economiche cambiassero radicalmente?

Trasformazione non significa rifare tutto da capo. Significa porsi consapevolmente queste domande e sviluppare per tempo delle risposte.

Fino all’inizio dell’anno sei stato per nove anni presidente di QueerOfficers. Si tratta di un ruolo completamente diverso.
Esatto. La mia funzione attuale non ha nulla a che vedere con il diversity management. All’interno dell’Amministrazione federale se ne occupano altri servizi. QueerOfficers è un’associazione indipendente che tutela gli interessi dei membri queer dell’esercito di milizia svizzero e mantiene il dialogo con l’esercito.

Come è cambiato l’Esercito svizzero durante questo periodo?
Ho osservato una chiara normalizzazione. In molti contesti, i temi legati all’orientamento sessuale sono ormai diventati una componente naturale della quotidianità. È uno sviluppo positivo.

Allo stesso tempo, il diversity management resta importante. Un esercito di milizia riunisce persone con origini, esperienze e realtà di vita molto diverse. Sfruttare consapevolmente questo potenziale rende un’organizzazione più forte.

Qualche anno fa hai detto che l’esercito era un contesto difficile per il diversity management. Lo diresti ancora oggi?
Oggi direi che il contesto è diventato ancora più difficile. In molti Paesi assistiamo a una crescente polarizzazione. La diversità viene messa in discussione in modo più radicale rispetto a pochi anni fa. Le organizzazioni avvertono questa evoluzione tanto quanto le aziende.

Proprio in un periodo di crescente incertezza, tuttavia, considero la diversità particolarmente preziosa. Prospettive differenti aumentano la capacità di un’organizzazione di reagire a sfide nuove e inattese.

Qual è l’importanza della diversità per l’esercito?
La diversità non è fine a se stessa. Aiuta a trovare soluzioni migliori e a sfruttare al meglio le competenze disponibili. Oppure, come disse una volta l’ex capo dell’esercito: «La diversità è forza combattiva».

È interessante notare che proprio la pluralità, vale a dire una visione diversificata dei temi, rende un’organizzazione più adattabile. È forse qui che i miei due ruoli si ricongiungono.

Dopo nove anni hai lasciato la presidenza di QueerOfficers. Perché?
Un’associazione ha bisogno di rinnovarsi. Proprio per questo, per me era arrivato il momento giusto di lasciare spazio a nuove idee e a priorità diverse. È bello vedere che ora nuove persone assumono responsabilità e portano i propri impulsi.